eBook
Gemakkelijker van
Ambitie naar Resultaat

Vooraf

Een goede strategie en uitdagende plannen maken is voor de meeste bedrijven geen probleem. Waar het vaak op vastloopt is de uitvoering van de strategie in de dagelijkse praktijk. Wist je dat vier op de vijf organisaties aangeeft hiermee dagelijks te worstelen?

Veel teams blijven doen wat ze altijd deden
(Management)teams die elkaar (vaak onbedoeld) tegenwerken
Klant- en resultaatgerichte samenwerking komt niet op gang
Motivatie en enthousiasme sijpelt snel weg
Goede medewerkers vertrekken
Klanten ervaren geen verbetering
Doelen worden niet gehaald
En niemand lijkt zich hier verantwoordelijk voor te voelen

Stel je voor dat je dit kon veranderen...

Stel je voor dat je in minder dan 12 maanden dit zou zien:

1.Iedereen binnen ons bedrijf kent onze ambities, strategie en doelen en wil hiermee aan de slag.
2.Iedere leidinggevende, ieder team en iedere medewerker is bevlogen aan het werk. Ze werken met plezier samen, maken in iedere situatie de juiste keuzes en zijn druk met het doen van de juiste dingen.
3.De resultaten nemen flink toe, wat bevestigt dat onze strategische keuzes juist waren. We staan er goed voor en iedereen heeft vertrouwen in de toekomst van ons bedrijf.
4.We hebben als leiderschapsteam met succesvol leiding gegeven aan de transformatie van ambitie naar resultaat. Waarbij iedereen zich steeds gewaardeerd, ondersteund en empowered heeft gevoeld.

Maar hoe kom je daar? De beweging van ambitie naar resultaat is nooit gemakkelijk, maar je kunt het wel gemakkelijkér maken. De IMPACT on the Job-methode kan je daarbij helpen. De belangrijkste onderdelen van deze succesvolle methodiek zijn:

Zorg voor een inspirerende ambitie, een heldere strategie en energiegevende doelen.
Gebruik richting- en zingevende verhalen en visuals die duidelijk maken wat de bedoeling is.
Everything rises and falls on leadership. Zorg daarom dat het leiderschapsteam van topkwaliteit is.
Verlies je niet in running the business. Maak tijd voor growing én transforming the business.
Creëer sterke teams rond ambitie, strategie en doelen. Motiveer ze zélf leiding te nemen in het dóen.
Laat binnen je bedrijf alles draaien om focus, plezier en resultaat in lijn met jullie ambities.

Op basis van deze aanbevelingen hebben we een succesvolle methode ontwikkelt waarmee teams en leidinggevenden on-the-job leren hoe zij zelf kunnen zorgen voor meer teamspirit en betere teamprestaties terwijl zij werken aan de realisatie van strategische doelen.

Dit is de basis van de Van Ambitie naar Resultaat-methode. Onze ervaringen met de methodiek is inmiddels dat ieder team zichzelf tenminste 20% kan verbeteren, en vooral dat het gemakkelijker kan. In dit ebook lees je hier meer over. Veel leesplezier gewenst.

Team IMPACT on the Job

Strategiegerichte teamontwikkeling
Het ontwikkelen van succesvol gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties terwijl men werkt aan strategische doelen. Learning by doing!

Goede strategie struikelt op uitvoering

Je hebt samen met het directie-/managementteam goed nagedacht over de toekomst en waar jullie als organisatie naar toe willen groeien. Jullie strategie en (jaar)plannen zijn klaar en de strategische doelen zijn voor iedereen helder. En nu willen jullie doorpakken...

Helaas gaat de implementatie van de plannen niet vanzelf. Het meekrijgen van de teams blijkt lastiger dan gedacht en er is soms zelfs sprake van onrust onder de collega's. Op zich niet vreemd, maar het gaat wel ten koste van de bevlogenheid binnen een aantal teams.

Het verander- en verbeterproces lijkt niet in de teams te landen. In het ene team gaat het beter dan het andere. Maar een aantal van je leidinggevenden geven aan dat hun teams niet mee willen bewegen en dat de energie en het werkplezier, die juist zo enorm belangrijk is om er samen de schouders onder te zetten, in die teams ver te zoeken is.

Wat het extra lastig maakt is dat jullie 'verbouwen met de winkel open'. Het primaire proces loopt gewoon door en klanten vragen én verdienen jullie onverdeelde aandacht. Tijdelijk ingestelde werkgroepen zorgen voor extra werkdruk, waardoor de klant, onbedoeld, nog wel eens op de tweede plaats komt. Ook blijven de teamprestaties achter op de begroting en is er van structurele groei nauwelijks sprake.

Voor veel leidinggevenden bevat bovenstaand scenario herkenbare elementen. En als het in meer of mindere mate ook herkenbaar is voor jou, wil je hier natuurlijk een doorbraak in realiseren. Deze situatie laten bestaan 'kost' gewoon te veel. Denk aan frustratie, achterlopen op de markt, vertrek van waardevolle medewerkers, vertraging in realisatie van doelen, ontevreden klanten, e.d..

Hoe fijn zou het zijn als teams zelf stappen zouden zetten in de realisatie van de strategische doelen? En ook nog de eigen teamspirit en teamprestaties zouden kunnen vergroten!

Strategiegerichte teamontwikkeling is dan wellicht de oplossing waar je naar zoekt.

Peter Senge van het Center for Organizational Learning aan MIT over teamontwikkeling: "The team that became great didn't start off great. It learned how to produce extraordinary results."

Routekaart: Strategie in praktijk laten werken

Strategiegerichte teamontwikkeling is een cruciaal onderdeel van de reis op weg naar de purpose van je organisatie. Laten we samen onderstaande routekaart eens doornemen.

Purpose

Alignment, intrinsieke motivatie en toewijding. Deze zaken maken het verschil tussen middelmatigheid en blijvend succes in ieder team. Het goede nieuws is dat ze veelal ontstaan rondom de purpose van een organisatie of team. Purpose wordt overigens ook wel eens aangeduid met de termen 'hoger doel', reason to be', 'why' (bekend van Simon Sinek) of 'de bedoeling van de organisatie'.

Purpose geeft aan waar het écht om draait en zorgt voor perspectief, houvast en zingeving. Dit zie je bij topteams on-the-job terug op de volgende manieren:

Teamleden vertellen graag en met glimmende ogen over de purpose van het team.
Werken aan een gezamenlijke purpose zorgt voor alignment, identiteit en teamtrots.
Werken vanuit purpose zorgt voor onderscheidend vermogen en aantrekkingskracht op klanten.
Purpose is dé meetlat voor ieder besluit. Draagt het niet bij? Dan doen we het niet. Focus!

Vrijwel iedere organisatie/team heeft een purpose, een hoger doel. Maar lang niet altijd is de purpose richtinggevend en waarneembaar onderdeel van het dagelijkse werk. Veelal doordat de purpose te algemeen is geformuleerd, waardoor het inspirerend vermogen verloren is gegaan.

Topteams scherpen hun purpose af en toe aan en blazen hem weer nieuw leven in. Samen bewust stil staan om te (her)ontdekken waar het voor het team en klanten écht om draait, is enorm waardevol!

Strategische keuzes

De purpose vertelt dus waartoe je als organisatie bestaat, waar je aan wilt bijdragen. Het geeft je organisatie focus en onderscheidend vermogen. Met je strategie vertel je hoe je gelooft dat jullie als maximale impact hebben op de purpose en welke keuzes jullie daarin maken.

De meeste organisaties hebben wel een strategie, maar zijn helaas vergeten dat een strategie slechts een reisplan is gebaseerd op de ervaringen, waarnemingen, kennis en aannames van vandaag. En om dat de werkelijkheid van morgen altijd anders is dan wat we ons vandaag kunnen voorstellen, heeft het geen zin om er een in detail uitgewerkt plan van te maken.

Formuleer je strategie in de vorm van een aantal heldere keuzes waarin je als organisatie herkenbaar bent voor je teams, stakeholders en klanten. De strategische keuzes vormen het kader waarbinnen je organisatie zich vooruit beweegt. En maken voor klanten duidelijk wat ze van je organisatie mogen verwachten, nu en in de toekomst.

Omdat je als ambitieuze organisatie altijd toekomstgericht bent, ben je steeds op zoek naar hoe je kunt excelleren in je keuzes. Daarom is het logisch om ontwikkel- en prestatiedoelen aan je strategische keuzes te koppelen. Deze doelen vormen de norm die je nastreeft op verschillende momenten in de tijd. De strategische doelen dagen je teams uit om bepaalde producten, diensten, werkwijzen en/of gedrag te ontwikkelen.

De meest succesvolle organisaties die wij hebben mogen begeleiden stellen ieder half jaar weer nieuwe of aangescherpte strategische ontwikkel- en prestatiedoelen vast. Vervolgens daagt het DT/MT ieder team uit om bij te dragen aan de strategische doelen, passend bij de eigen verantwoordelijkheid en context van het team. Het DT/MT blijft de teams volgen, inspireren, uitdagen en aansporen. Als dit laatste niet structureel door het management wordt opgepakt verzanden teams snel weer in de waan-van-de-dag en komt realisatie van de strategie al snel in gevaar.

Samenvattend
Purpose, strategische keuzes en meetbare strategische prestatiedoelen zorgen samen voor motivatie, alignment en uitdaging voor de gehele organisatie. Wat hierbij prachtig werkt is om deze zaken te verwerken in één of meerdere inspirerende verhalen. Maak gebruik van de kracht van storytelling!

Hierdoor begrijpen mensen je niet alleen veel beter, je boodschap blijft ook veel beter 'plakken'. Helemaal leuk wordt het als je je een tekenaar uitnodigt om samen met jullie het verhaal uit te tekenen. Ons brein is immers niet alleen gek op verhalen, maar houdt ook enorm van visuals!

Wat is jullie toekomstvisie? Jullie purpose? En wat zijn jullie strategische keuzes? En de ontwikkel- en prestatiedoelen voor de komende jaren? Deel je ze dagelijks met glimmende ogen met iedereen in je organisatie? En hoor je ze ook iedere dag weer terug op de werkvloer of van je klanten?

Simon Sinek, schrijver van o.a. Start With Why over teamwork: "It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare."

Strategiegerichte teamontwikkeling

Oké, laten we er vanuit gaan dat jullie als organisatie beschikken over inspirerende en richtinggevende verhalen over jullie gezamenlijke purpose en strategische keuzes. Ook hebben jullie de strategische ontwikkel- en prestatiedoelen bepaald voor de komende twee tot drie jaar en deze ingetekend op het berglandschap van bovenstaande visual met een interval van ca. 6 maanden. Nice.

Nu is het tijd om te investeren in het strategiegerichte ontwikkeling van de teams, zodat zij in staat zijn om zoveel mogelijk zelfstandig te werken aan de realisatie van de strategie in hun eigen praktijk. Laten we beginnen met de definitie van strategiegerichte teamontwikkeling en de voordelen hiervan.

Strategiegerichte teamontwikkeling
Het ontwikkelen van succesvol gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties terwijl men werkt aan strategische doelen.
Learning by doing!

Teams die zijn opgeleid in de strategiegerichte teamontwikkeling-methode outperformen reguliere teams op teamprestaties én teamspirit en realiseren versneld je strategische doelen. Hieronder tref je de belangrijkste voordelen aan. Strategiegerichte topteams....

gaan er vol voor
laten ieder teamlid groeien
hebben minder onderling gedoe
ervaren meer werkplezier
hebben meer energie
voelen minder stress
behouden topspelers
vieren meer teamsucces

focussen op strategische doelen
zorgen voor loyale klanten
passen zich sneller aan
creëren meer business
zijn ondernemender
zijn productiever
verbeteren dagelijks
lossen problemen sneller op

Redenen genoeg om de strategiegerichte ontwikkeling van teams zeer serieus te nemen en te verankeren binnen je organisatie.

Topteam:
Een kleine groep bevlogen professionals die vanuit teamspirit en succesvol gedrag gezamenlijk doelen realiseren.

Teambasics

Oké, laten we eerst eens kijken waar we het samen over hebben als we spreken over topteams. Wat verwarrend werkt, is dat veel organisaties binnen hun organisatiestructuur de term 'teams' oneigenlijk gebruiken. Hierdoor is algemene spraakvervuiling ontstaan. Laten we dit samen eerst ophelderen.

Jon Katzenbach en Douglas Smith leggen in hun boek 'Wisdom of teams' de verschillen mooi uit. Onderstaande TeamPrestatieCurve is hierop gebaseerd.

Groepen (niets mis mee, maar het is geen team)

De meeste 'teams' zijn eigenlijk 'groepen'. Een groep bestaat uit zelfstandig presterende professionals. Deze vorm van 'samenwerking' komt het meest voor.
Groepsleden hebben individuele doelstellingen. Samenwerking is niet nodig om deze individuele doelen te behalen, dit scheelt 'onderling gedoe'.
De groepsprestaties zijn nooit groter dan de som van de maximale prestaties van individuele leden.
De groepsleden hebben individuele verantwoordelijkheid richting teamleider.

Wannabe-teams (de wens is er, maar een team ontstaat nooit spontaan)

'Wannabe-teams' willen graag een echt team zijn, maar hebben geen teamdoelen waarvoor men wederzijds accountable is en die samenwerking noodzakelijk maken.
Wannabe-teams beschikken niet over ingesleten gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties, door gebrek aan veiligheid, aandacht of onderhoud nog onvoldoende ingesleten.
Bovenstaande is merkbaar doordat ‘teamleden’ zich onveilig voelen, eigen belangen, gedachten en emoties beschermen en hierdoor energie verliezen. Het wannabe-team vertoont niet over gedrag dat zorgt voor vertrouwen, reflectie, opbouwende conflicten, persoonlijke groei, eenheid, trots en energie.
Bovenstaande is meetbaar doordat prestaties achter blijven. Het wannabe-team wil wel vooruit, maar moddert in praktijk maar wat aan. Gevolgen: geforceerde samenwerkpogingen, inefficiënte gedrag, uitblijven groei, ontbreken werkplezier en onderling gedoe.
Het goede nieuws; de ambitie om een écht team te worden is er. Het is de kennis, de teamtraining en het inslijten van succesvol gedrag dat nog ontbreekt.

Teams (here we go!)

Alle teamleden zijn 100% gecommitteerd aan de strategische ontwikkel- en prestatiedoelen.
De teamchallenge is inspirerend, ambitieus en kan alleen door samenwerking worden gerealiseerd.
Teamleden zijn samen verantwoordelijk voor het resultaat en doen wat nodig is om te presteren.
Het teamgedrag is gericht op synergie, werkplezier, presteren, verbeteren en versnellen.
Prestaties zijn on par met de verwachtingen van klanten, stakeholders en het team zelf. Lekker!

Topteams (het ultieme concurrentievoordeel!)

Als 'Teams', plus het geheime ingrediënt: tenminste 80% van de teamleden is hoog of zeer hoog.
Let op: Bevlogenheid is niet hetzelfde als tevredenheid.
Bevlogenheid is een actiegerichte positieve mindset die ontstaat als mensen:
- Emotioneel betrokken zijn bij het werk omdat het ‘zin heeft’ en ‘zin geeft’ (purpose/toewijding);
- Dóén waar ze plezier aan beleven en helemaal opgaan in het werk (absorptie/flow);
- Hierbij bruisen van energie en zich krachtig en trots voelen (vitaliteit)
Bevlogen mensen halen voldoening uit hun werk, zijn betrokken en voelen zich energiek, vitaal en trots. Daarmee draagt bevlogenheid bij aan onze psychische en lichamelijke gezondheid en duurzame inzetbaarheid. Minstens zo belangrijk is dat bevlogenheid mensen productiever en innovatiever maakt. Dat is fijn voor henzelf en stimulerend voor alle directe collega’s en goed voor de organisatie. Hierdoor overtreffen topteams de verwachtingen van klanten, stakeholders en het team zelf.

Kijk aan de hand van bovenstaande eens zuiver naar je 'team'. Waar staan jullie op de curve? Bedenk dat iedere plaats in de curve goed is, mits het past bij jullie doelstellingen en ambitieniveau. Is er sprake van een mismatch en willen jullie versneld ontwikkelen naar een team, of zelfs een topteam? Dan is dat goed nieuws... blijkbaar is er dan voldoende 'sense of urgency' om aan de slag te gaan.

Willem van Rhenen, professor Engagement & Productivity verbonden aan Nyenrode en Arbo Unie: De mate van bevlogenheid in een team is één van de belangrijkste voorspellers voor succes.

Bevlogen teams

Bevlogenheid wordt omschreven als een positieve psychologische toestand die bestaat uit vitaliteit, toewijding en absorptie. Het gaat dus om een combinatie van deze drie kenmerken. Iemand die bruist van energie (vitaliteit), zich sterk bij zijn of haar werk betrokken voelt (toewijding) en er helemaal in op gaat (absorptie) wordt bevlogen genoemd.

Er is soms sprake van begripsverwarring tussen bevlogenheid en andere termen zoals werkgeluk of tevredenheid. Dat is jammer omdat tevredenheid bijvoorbeeld écht iets anders is dan bevlogenheid. Daar waar bevlogenheid wordt gekenmerkt door een proactieve dadendrang nemen tevreden werknemers zelden het initiatief. Waarom zouden ze, ze zijn immers tevreden over hoe het gaat en vragen zich niet af hoe het beter kan (artikel).

Bevlogenheid is allang geen soft begrip meer. Bevlogenheid is een belangrijke voorspeller van prestaties in organisaties. Bevlogen medewerkers leveren opmerkelijk betere prestaties. Bevlogen medewerkers werken harder, beter, langer, slimmer, verzuimen minder, zetten dat extra stapje als dat nodig is, overwinnen obstakels en zijn veerkrachtiger. Bovendien blijken bevlogen medewerkers hun eigen werkomgeving te optimaliseren. Bevlogenheid heeft dan ook een enorme impact op de prestaties van teams en organisaties. (bronnen: Gallup en Effectory)

Bevlogen medewerkers maken het positieve verschil. Ze zijn energiek, fit, betrokken en werken vanuit een positieve can-do houding. Ze doen het stapje extra dat nét het verschil maakt. Ze zijn gemotiveerd en doen toegewijd hun werk omdat ze het zinvol en belangrijk vinden. Bevlogen werknemers zijn hulpvaardig, invoelend en sociaal naar klanten en collega’s.

Doordat bevlogen werknemers gefocust zijn, maken ze de juiste keuzes. Ze kunnen bovendien goed in teams samenwerken, waar ze anderen meetrekken door hun aanstekende energie en enthousiasme. Ze voelen zich ook prettig, en op hun gemak op het werk wat leidt tot een beter vermogen om informatie te verwerken. Van al dit positieve gedrag profiteren klanten en collega’s. Die laten dat ook merken door hun waardering uit te spreken en loyaal te zijn. Deze positieve feedback vormt dan weer een bron van energie die de mentale energie bestendigt en verder versterkt. Op die manier ontstaat er een positieve spiraal.

Hieruit blijkt dat bevlogenheid zowel van belang is voor de gezondheid en het welzijn van medewerkers (gezond werken) als voor de resultaten van de organisatie in zijn geheel (succesvol werken).

Wil je aan de slag met het vergroten en/of vasthouden van de bevlogenheid in je team? Begin dan met het meten van de huidige bevlogenheid in je team. Bespreek de uitkomsten met het team en onderzoek hoe jullie de bevlogenheid kunnen vergroten en/of vasthouden door ook de onderstaande factoren met elkaar te bespreken, ze hebben ieder grote invloed op de bevlogenheid van je team:

Als hulpmiddel zouden jullie onderstaande vragen kunnen beantwoorden:

Motivatie: Wat is onze purpose? En geeft het perspectief, houvast en motivatie en voldoening?
Vertrouwen: Hoe zorgen we dat we ons veilig voelen en niet op onze hoede hoeven zijn?
Verbinding: Hoe vergroten we onze onderlinge verbinding en teamtrots?
Energie: We werken keihard en dat is fijn. Wat hebben we nodig om dit vol te houden?
Doelen: Hebben we onze doelen scherp en weet iedereen wat er van hem verwacht wordt?
Focus: Wat kunnen we samen doen om te zorgen dat we vanuit focus werken en flow ervaren?
Impact: Kent iedereen zijn bijdrage aan ons team? Het is fijn te weten dat je het verschil maakt.
Groei: Hoe zorgen we ervoor dat we uitgedaagd worden door ons werk en blijven ontwikkelen?

John Doerr, durfinvesteerder en grondlegger van de OKR-methodiek:
Your biggest challenge will be
building a great team

Daag je team uit

Stel je wilt aan de slag met strategiegerichte teamontwikkeling. Waar start je dan? Easy. Start met het delen van de richtinggevende en inspirerende verhalen over jullie gemeenschappelijke purpose, jullie strategische keuzes en bijbehorende strategische ontwikkel- en prestatiedoelen.

Resoneren deze verhalen bij het 'team'? Hebben ze het commitment om hier samen met jou de schouders onder te zetten? Zo ja? Top. Zo nee? Dan kan het zijn dat je verhalen niet kloppen, niet authentiek zijn, niet inspireren of gewoon niet aansluiten bij de mensen die je nu aan boord hebt. Onderzoek waar de angel zit en vind een passende oplossing. Als je je nu geforceerd doorzet krijg je daar later gegarandeerd last mee. Dus check je verhaallijn, story-telling-skills en of je wel de juiste mensen 'in de bus hebt zitten'.

Voor nu gaan we er vanuit dat het team enthousiast is en graag aan de slag wil. Dan komt het er nu op aan dat je het team uitdaagt met een teamchallenge. Een teamchallenge is een teamuitdaging die naadloos aansluit/bijdraagt aan de strategische ontwikkel- en prestatiedoelen van de organisatie.

Teamchallenges
De teamchallenges worden in overleg met de leidinggevende bepaald. Belangrijk is dat ze:

Bijdragen aan de strategische doelen van jullie organisatie en;
Passen bij de dagelijkse verantwoordelijkheden/werkzaamheden van het team.

Tijdens deze teamchallenge/teamdoelen-sessie is het fijn om te werken volgens deze methode:

Stap 1. De 'wat willen we samen bereiken'-vraag

Bepaal de gezamenlijke ontwikkel- en/of prestatiedoelen die jullie samen binnen 6 maanden willen realiseren (objectives). Formuleer de challenge 'as if', dus alsof het al zover is.

Voorbeeld: Over 6 maanden kijken we terug op het beste commerciële half jaar ooit!

Laat het team de ogen sluiten en stel samen voor dat het is gelukt! Wat zijn de vruchten die jullie dan samen plukken,... wat levert het nieuwe commerciële resultaat jullie als team op? Wat levert het jullie nieuwe klanten op? En hoe profiteert de organisatie? Haal deze mooie toekomstverhalen maar op uit de groep. Dit noemen we de 'burning desire'-methode.

En het is ook altijd goed om even de andere kant te bekijken. Stel jullie gaan niet aan de slag met de challenge? Het team blijft doorgaan op de huidige weg... wat zijn daar mogelijk de gevolgen van? Welke kansen laten jullie dan liggen? Deze insteek is emotioneel minder fijn,... maar altijd wel goed om ook even kort te doen. Dit noemen we de 'burning platform'-methode.

Als we mensen zoeken naar intrinsieke motivatie bij teamleden om aan de slag te gaan met de challenge en de bijbehorende gedragsverandering,... dan is het goed om te onthouden dat het staan op een 'burning platform' op dagelijkse basis motiverender werkt dan het emotioneel vrolijkere wenkende perspectief van de 'burning desire'-insteek. Daarom proberen we altijd beide methodes in te zetten.

Stap 2. De 'wanneer ben je succesvol'-vraag

Nadat het team de teamchallenge heeft bepaald. Laten we het team nadenken over de volgende vraag: 'Hoe weet je over 6 maanden dat je samen ook daadwerkelijk het doel hebt behaald?' We laten het team dan nadenken over de meetbare doelen die dan zijn gerealiseerd (key results).

Voorbeeld: We hebben ons beste commerciële half jaar ooit gerealiseerd als:
- We het aantal warme introducties door bestaande klanten bij nieuwe prospects hebben laten toenemen van 4% naar 20%. Tevreden klanten zijn immers onze beste ambassadeurs.
- We het gemiddelde aantal dagen tussen het acquisitiegesprek en het zetten van de handtekening hebben verkort van 38 naar 25 dagen.
- Onze gemiddelde winstmarge op nieuwe orders is gestegen van 12% naar 17,5%;

Deze vraag is enorm belangrijk om tussentijds de voortgang en het uiteindelijke resultaat te kunnen bepalen. Zonder deze referentiepunten is accountability en gerichte ontwikkeling haast niet mogelijk.

Het is de kunst om de balans hier te zoeken tussen haalbaarheid en uitdaging. Als de doelen te laag worden neergezet (en die neiging is er best vaak) dan halen jullie er samen niet uit wat er in zit. Als de doelen te hoog worden ingezet, dan bestaat de kans op demotivatie.

Wij werken dan ook graag met een vertrouwensindex. 0 is geen enkel vertrouwen dat de challenge kan worden gerealiseerd binnen de beschikbare termijn. 10 is volledig vertrouwen in de goede afloop. Bij aanvang/formulering van de challenge moet het vertrouwensindex cijfer liefst op 5 staan. Het kan dan alle kanten op en het team moet echt wel aan de bak om het verschil te maken. Tussentijds wordt de vertrouwensindex besproken en kijkt het team wat het zelf kan doen om eventueel achterblijvend vertrouwen te herstellen.

Stap 3. De 'welke gedrag helpt ons structureel verder'-vraag

Tot slot is het tijd om na te denken over welk gedrag gaat zorgen dat het team stap voor stap dichter bij de realisatie van hun teamchallenge komt. Consistentie en ritme zijn hierin heel belangrijk. Liever iedere dag een beetje, dan af en toe heel veel ineens.

Voorbeeld: We komen dichter bij ons succes als we:
- Onszelf aanleren om ieder klantgesprek op een handige/prettige manier een bestaande klant vragen of hij/zij ons wil introduceren bij iemand uit zijn netwerk.
- Onszelf aan te leren om kortere tijdlijnen af te spreken met de klant als we een offerte uitbrengen. Bijvoorbeeld door helder te communiceren wanneer de klant de offerte kan verwachten (en onszelf daar dan ook aan houden) en direct een vervolgafspraak in te plannen om de offerte te bespreken.
- Onszelf aan te wennen dat we bij iedere offerte die de komende tijd de deur uit gaat goed nadenken wat de toegevoegde waarde/meerwaarde is van onze oplossing is voor deze specifieke klant. Dit dwingt ons om eerst echt goed door te vragen naar het nuttige effect voor onze klant. En door dit in ons offerte-gesprek structureel te benoemen, maken we onze pricing voor de klant logischer en voelen we ons waarschijnlijk minder 'schuldig' over de (in onze beleving) stevige prijs die we vragen.

Stap 4. Visualiseren

Ons brein heeft de neiging om te snel genoegen te nemen met 'vage' taal. Containerbegrippen en jargon maken dat iedereen als snel met een intelligent gezicht zit mee te knikken,... terwijl niemand echt weet wat er concreet wordt bedoeld. Dit is gevaarlijk (vaak onbewust en automatisch) gedrag, omdat we dan al snel aannemen dat er begrip en consensus is over de teamchallenge, de doelen en het te ontwikkelen gedrag. Later blijkt dan vaak dat dit niet zo is doordat mensen of niet in beweging komen of aan de slag gaan met de verkeerde dingen.

Om vaagheid te voorkomen werkt het fantastisch om bovenstaande stappen te visualiseren. Dit kun je als team zelf doen, maar het is ook heel fijn om een externe tekenaar hiervoor te vragen. Door de inzet van een tekenaar kom je er al snel achter ongelofelijk veel vage taal we dagelijks gebruiken. Teken maar eens te tekenen: 'Vanaf morgen gaan we proberen om nog pro-actiever met onze prospects te communiceren.' De zin klinkt wel logisch,... maar hoe ziet het er in praktijk uit?

Een ander hulpmiddel om voornemens concreet te maken is de vraag 'doe eens voor'. Gedrag is immers iets dat je kunt 'voor- of na-doen'. Het lijken wellicht wat flauwe oefeningen,... maar het voorkomt enorm veel onnodige vergadertijd én vergroot de kans op succes in de praktijk. En daar gaat het toch om!

Door je teams uit te dagen met een teamchallenge die in het verlengde ligt van de strategische ontwikkel- en prestatiedoelen leg je de start- en finishlijn neer op weg naar het in praktijk brengen van strategie.

John C. Maxwell, spreker over leiderschap: You'll never change your life until you change something you do daily. The secret of your success is found in your daily routine.

Teamspirit en teamprestaties

Er van uitgaande dat de purpose en de strategie van jullie organisatie als een huis staan, en de teamchallenge helder is, richten we ons in dit hoofdstuk voornamelijk op de ontwikkeling van structureel en constructief gedrag dat zorgt voor teamspirit, teamprestaties en strategierealisatie.

Het is met name ons ingesleten (vaak onbewust automatisch uitgevoerde) gedrag dat onze successen (of het gebrek daaraan) bepalen. Het vergroten van het prestatievermogen van je team vraagt dus om de ontwikkeling van gedrag dat hier een positieve invloed op hebben. Uit ervaring weten wij dat het gedrag van blijvend succesvolle teams is gericht op twee hoofdthema's:

Teamspirit is de zichtbare en onzichtbare energie binnen een team. Deze energie wordt primair gedreven door het gevoel van eenheid, ambitie, trots en loyaliteit onder de teamleden.

Teamprestaties zijn de inspirerende resultaten waar teamleden gezamenlijk de schouders onder hebben gezet en die een positieve bijdrage leveren aan de strategische doelen van de organisatie.

Naast de realisatie van de strategische doelen verdienen dus zowel teamspirit als teamprestaties onophoudelijke aandacht. Ze hebben een versterkende werking op elkaar. Vandaar dat wij teamspirit en teamprestaties in een lemniscaat plaatsen als reminder dat het één niet zonder het ander kan én dat deze factoren altijd in beweging zijn. Zie onderstaand model: 'Van strategie naar resultaat'.

Topteams ontwikkelen dus succesvol gedrag waarmee ze bijdragen aan de strategische doelen én antwoord geven op de volgende teamontwikkelingsvragen:

Motivatie: Hoe zorgen we voor blijvende motivatie en commitment op waar het echt om draait?
Vertrouwen: Hoe zorgen we dat we elkaar vertrouwen en iedereen zich vrij durft uit te spreken?
Verbinding: Welke gedrag zorgt voor meer eenheid, verbondenheid en teamtrots?
Energie: Wat doen we om te zorgen voor meer energie, rust en werkplezier?
Doelen: Hoe vertalen we onze teamuitdagingen naar energie-gevende en meetbare doelen?
Focus: Wat doen we om focus te houden, flow te creëren en ons niet te laten afleiden?
Impact: Hoe houden we elkaar op een positieve manier scherp op onze acties en resultaten?
Groei: Hoe coachen we elkaar en dagen we elkaar uit om dagelijks 1% beter worden?

Onderstaande TeamScan helpt teams om eerlijk te kijken naar de ontwikkeling m.b.t. deze vragen.

De TeamScan wordt gedurende het jaar op verschillende momenten ingezet. Zo monitoren de teams hun voortgang en brengt het team het team samen met de teamcoach in beeld waar extra aandacht en actie nodig is.

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman over het belang van breinkennis: "By understanding how our mind works, we can adjust our focus and dramatically change our thoughts, behaviors and results."

Ontwikkel succesvol gedrag, ken je brein

Waarom is het voor topteams belangrijk om te beschikken over breinkennis? Het antwoord is eenvoudig: Als je weet welke mentale processen relevant zijn voor teamvorming, motivatie, leren en blijvend presteren,... weet je welke ingrepen er nodig zijn om in deze zaken te blijven groeien. Uit onderzoek blijkt dat alleen al het praten over wat er in ons brein gebeurt, zorgt voor positieve verandering binnen teams.

Voor het realiseren van onze strategische doelen of het verbeteren van onze teamspirit of teamprestaties is het vaak nodig om gedrag te ontwikkelen of aan te passen. Omdat iedereen wel eens heeft ervaren dat gedragsverandering niet vanzelf gaat (poets komende dagen je tanden maar eens met je andere hand) is het goed om te leren hoe ons brein omgaat met verandering, afleiding, uitstel, emoties, uitdagingen en leerprocessen. Met deze kennis is het team veel in beter staat om te reflecteren op situaties en doen wat er nodig is om zelfstandig voortgang te boeken en vast te houden.

Eerst een kleine disclaimer:

Ons brein en neurologische processen zijn enorm complex en het is niet zo dat de volgende uitleg anatomisch, neurologisch en psychologisch exact is, dat is hier ook niet het doel.

Het is 'slechts' de bedoeling dat teams gemeenschappelijke
kennis en taal leren die het mogelijk maakt om de onderlinge samenwerking te verbeteren, focus te houden en kritisch te blijven denken. Zo bouwen zij aan het vergroten van teamprestaties, het verbeteren van de teamspirit en de realisatie van strategische doelen.

Je brein de baas
Het is dus van belang dat ieder teamlid weet welke denkprocessen, zowel emotioneel als cognitief zich afspelen in ons brein. Zonder deze kennis wordt het heel lastig om kritisch te denken en is de kans groot dat we ons laten leiden door de mentale sluiproutes in ons brein en op basis daarvan de verkeerde besluiten nemen.

Het blijkt buitengewoon lastig te zijn om in je eentje steeds bewust te zijn van de mentale sluiproutes die ons brein neemt. Sterker nog, één van de sluiproutes is dat ons brein ons doet geloven dat we zelf juist prima in staat zijn om onze eigen denkfouten op te sporen. :-) Uit onderzoek blijkt dat we ons vermogen tot zelfreflectie ernstig overschatten. Ook hier komt de kracht van een team naar voren. Uit onderzoek blijkt namelijk ook dat teams gemakkelijker individuele en collectieve denkfouten opsporen en zelfs kunnen voorkomen.

Professionals die in teamverband werken blijken hierdoor beter te zijn in kritisch denken. Ze gebruiken hun hoofd dus beter en laten zich minder snel verleiden door wat ze denken te weten. Hierdoor kijken zij met hun team objectiever naar de wereld en zichzelf. Ze stellen zichzelf en elkaar vragen als: 'Besteed ik mijn tijd wel aan belangrijke dingen? Waarom denk of vind ik iets? Is dat waar? Wat is de invloed hiervan op onze besluiten, ons gedrag en onze resultaten?'

Ander gedrag ontwikkelen start met bewustwording van het bestaande gedrag. Je niet laten verleiden door de excuses die je brein bedenkt, maar samen zo zuiver mogelijk kijken naar ons dagelijks gedrag en het effect daarvan op het al dan niet realiseren van onze doelen.

Het doel van denken is...
Het doel van denken is.... (tromgeroffel)... niet hoeven denken! Dit klinkt voor veel mensen raar omdat we onszelf graag als rationele wezens zien die weldoordachte autonome beslissingen maken. Dit blijkt echter een illusie te zijn.

De werking van ons brein is gericht op het besparen van energie. Een evolutionair gegeven omdat ons lijf ook in tijden van voedselschaarste moet kunnen blijven functioneren en overleven. En wat doe je als je er vanuit gaat dat je een onbepaalde tijd weinig te eten zult krijgen? Precies,... dan ga je zuinig om met wat je hebt. Het mooie nieuws is dat je hier niets voor hoeft te doen. Je brein voert dit energiemanagement helemaal vanzelf uit. In tijden van schaarste is dit fijn maar het kan ons, in ons dagelijks hectische leven ook tegen werken. Hoe zit dat?

Systeem 1

Psycholoog en nobelprijswinnaar Daniel Kahneman introduceert
in zijn boek 'Thinking fast and slow' twee hoofdpersonen...

Systeem 1

Systeem 2

Grof geschetst bestaat systeem 1 uit de twee oudste delen van onze hersenen, onze hersenstam en ons limbisch systeem. Samen vormen zij de basis van onze emoties, overlevingsreflexen, het grootste gedeelte van ons geheugen, ingesleten automatische gedachten (vooroordelen, aannames, overtuigingen), ingesleten kennis (2+2=4) en ingesleten gedrag (fietsen, typen, scheren). Systeem 1 is daarmee verantwoordelijk voor bijna alles dat we dagelijks voelen, denken en doen.

Systeem 1 is onze automatische piloot en is altijd aan het werk en doet dat zeer energie-efficiënt en moeiteloos. Met systeem 1 nemen we, veelal onbewust en automatisch, duizenden kleine en grotere besluiten per dag, gebaseerd op de vele signalen die onze hersenen ontvangen over ons en onze directe omgeving. Sommige onderzoekers nemen aan dat we zo'n 35.000 beslissingen nemen per dag. Systeem 1 neemt hiervan zo'n 99% voor zijn rekening.

Alles dat je zintuigelijk waarneemt wordt door systeem 1 razendsnel gecategoriseerd en op (overlevings-)waarde beoordeeld. In dit beoordelingsproces wordt ons instinct gekoppeld aan onze (leer)ervaringen uit het verleden. Vervolgens bepaalt systeem 1 of het signaal kan worden genegeerd (voorbeeld: je hoort op kantoor de ringtone van een telefoon, je aandacht schiet er even naar toe en je kijkt in de richting van het geluid. Wanneer je je beseft dat het gaat om de telefoon van je collega, negeer je het geluid verder en kijk je weer naar je beeldscherm.) of dat er actie moeten worden ondernomen (voorbeeld: je loopt op kantoor met een kop hete koffie in je handen en plotseling loopt er een collega tegen je aan, je schrikt van de onverwachte beweging en voelt hete vloeistof op je hand, in een reflex laat je je kopje vallen en trek je razendsnel je hand terug naar je lichaam om te voorkomen dat je je verbrand.).

Om zoveel besluiten te kunnen nemen per dag zonder te crashen onder de werkbelasting, werkt systeem 1 sterk geautomatiseerd. Dit is dé superkracht van systeem 1. De 'software' van systeem 1 bestaat uit twee delen. Het eerste deel van de software is evolutionair bepaald. Dit komt simpelweg neer op:

het vermijden of wegnemen van bedreigingen (pijn/avoid-reactie)
het opzoeken van veiligheid, genot en gemak (fijn/approach-reactie).

Het tweede deel van de software is aangeleerd. Je zou dit deel kunnen vergelijken met de heilige graal in de software-industrie op dit moment... zelflerende intelligentie. Dit betekent dat het zelflerende deel van systeem 1 continu zoekt naar mogelijke causale verbanden in de dingen die het waarneemt, ervaart, denkt en doet.

Voorbeeld: in het verleden heb je je handen gebrand aan een hete kachel (ondanks de vele waarschuwingen van je ouders), sindsdien voel je eerst vanaf een afstandje of de kachel in kwestie hitte uitstraalt, voordat je eraan komt met je vingers. Ander voorbeeld: Wellicht kun je je eerste autorijles herinneren, remmen, schakelen, snelheid, spiegels, ander verkeer,... een enorme hoeveelheid bewuste handelingen en dingen om gelijktijdig op te letten... toch heb je nu, na vele uren autorijles en praktijkervaring het vermogen om, bijna als vanzelf en zonder veel moeite, een auto te besturen én gelijktijdig een leuk gesprek te voeren met je passagier.

Wanneer je brein doorheeft dat een bepaalde handeling goed uitpakte in een bepaalde situatie (dat wil zeggen... pijn voorkomen en/of meer genot), dan doet systeem 1 al snel de aanname dat dit ALTIJD wel de juiste oplossing zal zijn en installeert het een nieuw stukje 'software' waardoor je, in gelijksoortige situaties, die handeling of gedachte, vanaf dan, automatisch wordt getriggerd. Dat is het moment waarop we spreken van een aangeleerde respons. Vergelijk systeem maar met een 'task manager' op je telefoon... beiden voeren geautomatiseerde 'als dit,... dan doe ik dat...'-instructies uit.

Hoe vaker je een dergelijke automatische gedachte denkt, of automatisch gedrag toepast, hoe sterker dit in je systeem zal verankeren. We spreken dan van ingesleten gedrag en/of gedachten. Ingesleten gedrag/gedachten kosten ons haast geen energie en dat is prachtig,... in weinig complexe situaties. Echter de realiteit van de meeste teams is tegenwoordig dat de omgeving juist zeer complex is en versnelt. Dan kunnen ingesleten gedrag en gedachten een nadeel betekenen. Daarom is het goed om hier meer zicht op te krijgen als team.

Hoe systeem 1 dagelijks te werk gaat: Het instinctieve denkpatroon
Systeem 1 volgt een instinctief verwerkingspatroon;

1.Prikkel (via onze zintuigen of signalen vanuit ons eigen lijf)
2.Razendsnelle interpretatie/categorisering (bedreiging of kans op genot?)
3.De uitkomst triggert een instinctieve drang/emotie (tot bepaald gedrag)
4.De drang triggert een (onbewust) besluit tot bepaald gedrag.
5.('Pas als ik (systeem 1) er niet uit kom, schakel ik systeem 2 bij.')

Onthoud: Dit systeem werkt altijd sneller dan het verwerkingspatroon van systeem 2.

Het instinctieve denkpatroon draagt in hoge mate bij aan ons overleven,... het is echter wel wat egoïstisch, kortzichtig en gemakzuchtig (vanuit de perceptie van anderen). Maar neem het systeem 1 niet kwalijk s.v.p, dat is evolutionair zo bepaald.

Als ons brein automatisch kiest, kiest zij in eerste instantie voor opties die goed zijn voor zichzelf, het team komt dan op tweede plaats. Als je dit weet en er rekening mee houdt dan wordt het werken als team en als leidinggevende een stuk makkelijker en leuker.

Goed om te weten over systeem 1 is dat het nogal radicaal is t.a.v. het nu en de toekomst. Ten eerste heeft systeem 1 de neiging om primair/direct te reageren op wat er zich in het nú afspeelt. Systeem 1 is vooral gericht op instant verdediging en instant bevrediging. Dus als systeem 1 nú waarneemt dat er gevaar is (prikkel/trigger), wil ze er ook nú op reageren door weg te lopen of de collega in kwestie een tik op de neus te geven (actie/respons). En als systeem 1 nú het signaal krijgt vanuit onze maag dat die leeg begint te raken, wil ze nú een zak chips opentrekken. Daar waar het gaat over inschattingen is systeem een nogal ongenuanceerd. Ze denkt dan in extremen en hoor je mensen dingen zeggen als '... dus dan mag ik nóóit meer?!' of '... dus dan moet ik áltijd?!' En dat is logisch, immers systeem 1 wil automatiseren en niet nuanceren (zeker als het gaat over 'verdediging' of 'bevrediging').

Over de eerste twee punten lees je meer in het hoofdstuk over 'Psychologische veiligheid'. Over punten drie en vier lees je meer in het hoofdstuk over 'Teamontwikkeling on the job'. Dus... laten we het nu maar even hebben over punt 5. 'Pas als ik (systeem 1) er niet uit kom, schakel ik systeem 2 bij.' Dit brengt ons bij systeem 2.

Systeem 2

Als systeem 1 onze automatische piloot is, dan is systeem 2 onze aandachtige piloot. Systeem 2 is in staat onze aandacht te vestigen op cognitief lastige vraagstukken en kan emoties en reflexen vanuit systeem 1 onderdrukken als dat wenselijk is. Systeem 2 is echter wel een luie piloot, als het even kan, schakelt hij de automatische piloot weer in en leunt hij als een luie controleur weer achterover in zijn stoel.

Pas als de automatische piloot er niet meer uitkomt of als de aandachtige piloot zelf waarschuwingssignalen opmerkt, schakelt systeem 2 weer bewust bij.

We zijn ons niet bewust van de processen die zich in systeem 1 afspelen. Het is een black box waarin systeem 2 niet kan kijken. Systeem 1 doet dus zijn eigen ding en legt dit niet uit. Wel kan systeem 2 zien wat er uit de black box komt en hier, indien gewenst, razend snel op schakelen. Bijvoorbeeld: systeem 2 merkt dat mijn spieren zich snel aanspannen, dat ik op 't puntje van mijn stoel ga zitten, dat mijn ademhaling versnelt,... en geeft hier betekenis aan,.... blijkbaar voel ik mij bedreigd en sta ik op het punt om te vluchten. Op dat moment kan systeem 2 de regie overnemen door snel de omgeving te scannen,... is er echt een bedreiging,... of leek het alleen maar zo..., is de bedreiging nog steeds aanwezig en is er actie nodig of kan ik afschalen qua alarmfase?

Met systeem 2 reflecteren we op onze eigen gevoelens o.b.v. wat we in ons eigen lijf waarnemen. Je lijf en alle signalen daaruit vormen een soort dashboard voor systeem 2. Systeem 2 probeert 'betekenis' te geven aan wat we bewust waarnemen, plant vooruit (overigens zonder garantie op succes) en probeert problemen op te lossen waar systeem 1 niet uit lijkt te komen. Voorbeeld: als ik '2 plus 2' tegen je zeg, denk je automatisch aan een bepaald nummer. Dat is systeem 1 aan het werk. Je hoefde de informatie niet bewust te verwerken, dat ging onbewust en automatisch. Het popte gewoon op vanuit je associatieve geheugen. Maar als ik zeg '17 maal 24', dan denk je waarschijnlijk niet automatisch aan een bepaald getal. Je zou er bewust over na moeten denken, het zou je moeite kosten. Je pupillen zouden groter worden en je hartslag zou toenemen, je zou mentaal 'aan het werk' zijn. Dát is systeem 2.

Systeem 2 als grootverbruiker van energie

Systeem 2 is een echte grootverbruiker wat betreft energie (voornamelijk zuurstof en glucose).

Er zijn, op hoofdlijnen, 3 energieniveau's te onderscheiden:

1.Systeem 1 heeft de regie (reflexen/onbewust automatisch gedrag): verbruik laag
2.Systeem 2 volgt systeem 1 (ingesleten gedachten en gedrag): verbruik gemiddeld
3.Systeem 2 neemt de regie van systeem 1 over (bijvoorbeeld bij het onderdrukken van emotie/drang vanuit systeem 1 of flinke cognitieve inspanning): verbruik hoog

Zelfbeheersing en cognitieve inspanning zijn dus een vorm van mentale arbeid en vragen energie. Systeem 2 denkt dus eigenlijk liever niet. Het is een luie piloot. Immers het spaart energie als hij de regie aan systeem 1 laat. Bovendien is systeem 1 erg efficiënt en vaardig in wat we dagelijks doen. Daarom gaat systeem 2 in zijn besluitvorming al snel mee met de suggesties die systeem 1 doet. Pakken de gevolgen goed uit,... dan claimt systeem 2 de eer,... ('zie je wel, ik ben een slimme gast') pakken de gevolgen minder goed uit, dan bedenkt systeem 2 allemaal goed klinkende excuses en uitvluchten waarmee hij de schuld buiten zichzelf kan leggen. Het ligt dan al snel aan externe factoren, andere mensen, of zelfs aan systeem 1 ('tja, zo ben ik nu eenmaal').

Zoals hierboven al beschreven,... in principe draait systeem 1 de show. Systeem 2 kijkt in 99% van de besluiten lui en volgzaam over de schouder van systeem 1 mee, en pas als de boel uit de hand dreigt te lopen en systeem 1 geconfronteerd wordt met een situatie die zij zelf niet direct kan oplossen schakelt zij systeem 2 bij.

O.b.v. bovenstaande is het je vast duidelijk geworden waarom het ontwikkelen en onderhouden van effectief gedrag zo enorm belangrijk zijn. Die kosten je namelijk relatief gezien minder energie dan bij iedere situatie een compleet nieuwe afweging te moeten maken.

Systeem 1 draait altijd wel,... daar hoef je je geen zorgen over te maken. Systeem 2 echter is te vergelijken met een spier die door intensief gebruik vermoeid kan raken. Hoe meer je op een dag systeem 2 gebruikt, hoe vermoeider hij raakt en hoe lager de kwaliteit van het cognitieve proces bij latere taken en hoe lager ook de zelfbeheersing in latere situaties. Onderzoekers noemen dit verschijnsel 'egodepletie' en we worden hier allemaal, iedere dag weer door uitgedaagd.

Er zijn onderzoekers die ervan uit gaan dat we dagelijks ongeveer voor 3 uur 'brainjuice' beschikbaar hebben. Ofwel, zorg ervoor dat je je dagelijkse denkkracht zorgvuldig inzet. Zorg bijvoorbeeld iedere werkdag dat je denkkrachtintensieve activiteiten afwisselt met activiteiten die je op basis van routine kunt doen.

Het goede nieuws is dat je je brein kunt trainen. Helaas kun je het ingebouwde brainjuice-reservoir niet vergroten. Wel kun je jezelf bewust trainen in het uitvoeren van dagelijkse taken zodat je die meer op routine (in systeem 1) kunt doen en daardoor minder energie vragen. En net zoals een spier groeit als je hem traint, groeit ook het aantal neurologische verbindingen in de gebieden die je traint waardoor ze meer signalen met minder moeite kunnen verwerken. Mooi voorbeeld hiervan zijn de taxichauffeurs van Londen. Zij moeten tijdens hun opleiding een enorme hoeveelheid straten en locaties uit hun hoofd leren. Na een jaar of 4 is op fMRI-scans te zien dat het deel van hun brein dat verantwoordelijk is voor ruimtelijk inzicht en navigeren zich flink heeft ontwikkeld (meer grijze massa en meer activiteit). Structurele gedragingen bouw je op door ze eerst heel bewust uit te voeren (dat kost dus eerst veel energie) en daarna te herhalen net zolang tot je je er niet meer bewust van bent dat je die bepaalde fysieke of mentale handeling uitvoert. Dan is de taak verschoven van systeem 2 naar systeem 1.

Een mooi voorbeeld is ook het besturen van een auto. Kun jij je eerste autorijles nog herinneren? Zo veel dingen om bewust op te letten... drie pedalen met verschillende functies, 6 schakelmogelijkheden, 5 vooruit, 1 achteruit, drie spiegels, je richtingaanwijzers, je plaats op de weg en je snelheid. Pffff.... knetterhard werken voor systeem 2. Gelukkig heb je nu vast meer rijervaring opgedaan en rij je soms van je woonplaats naar je werk waarbij je ondertussen een gesprek aan het voeren bent met je passagier. Systeem 1 rijdt de auto voor je. Systeem 2 voert het gesprek... totdat er zich een bijzondere situatie voordoet (remlicht van de auto voor je komt te snel dichterbij), dan stop je het gesprek en is systeem 2 weer bij de les.

Systeem 2 is dus, net als systeem 1, een fantastische tool in ons dagelijkse leven. Mits we leren om er goed mee om te gaan en de beperkingen kennen. Systeem 1 en 2 nemen in ons dagelijkse functioneren vaak meer mentale sluiproutes dan we onszelf bewust zijn. We denken over het algemeen dat we weldenkende rationele (super)mensen zijn... maar volgens Kahneman ligt dat anders: 'Systeem 2 is de de bijfiguur die denkt dat hij de hoofdrol speelt' aldus Kahneman. Systeem 1 is de werkelijke hoofdrolspeler, maar wel één om goed in de gaten te houden.

Samenvattend:

We hebben hierboven in het kort de twee hoofdrolspelers in ons eigen brein besproken: het automatische systeem 1 en het moeizamer opererende systeem 2. Oké, maar waarom is het interessant om deze kennis te hebben. Simpel: onze successen zijn het gevolg van ons gedrag, en ons gedrag komt voort uit onze automatische denkprocessen. Dus als we ons brein beter begrijpen, kunnen we ons gedrag beter voorspellen, daarop anticiperen en ons prestatievermogen mogelijk vergroten. Super interessant dus.

Systeem 1

Scant onafgebroken onze omgeving
Neemt duizenden besluiten per dag
Doet dit snel en moeiteloos o.b.v. aangeboren
en aangeleerde processen
Hierdoor ongenuanceerd en komt snel tot conclusies
We zijn onszelf hier niet van bewust in het moment zelf

Systeem 2

Geeft betekenis en taal aan wat we waarnemen
Heroverweegt en kan impulsgedrag onderdrukken
Maar zelfbeheersing en bewust denken zijn mentale processen die tijd en energie vragen
Systeem 2 is van nature lui en laat ons denken en functioneren voor 99% over over aan systeem 1
Toch waant hij zich de hoofdrolspeler

De olifant en de berijder

Populaire metafoor voor systeem 1 en 2 zijn de olifant en zijn berijder. De olifant is systeem 1. De berijder is systeem 2. De olifant omvat onze onbewust automatische en impulsieve emoties en reacties. De berijder 'weet wel beter' maar wint het niet gemakkelijk van de kracht van de olifant. Check dit filmpje.

Prof. Amy Edmondson, schrijfster van het boek 'The fearless organisation' over het begrip psychologische veiligheid: Psychological safety is a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.

Psychologische veiligheid

Nu we kennis hebben gemaakt met de twee primaire systemen in ons brein, kunnen we nadenken over hoe we met deze kennis ons voordeel kunnen doen als we het hebben over teamontwikkeling. In dit hoofdstuk bespreken we de belangrijkste voorwaarde voor gedragsontwikkeling: psychologische veiligheid.

Zoals we al eerder lazen verwerkt systeem 1 moeiteloos onnoemelijk veel data en neemt op basis hiervan enorm veel besluiten met kleine en grote gevolgen. De rode draad in al deze besluiten is... overleven. Dit doet systeem 1 door onze omgeving continu te scannen op twee zaken:

het vermijden of wegnemen van bedreigingen (pijn/avoid-reactie)
het opzoeken van veiligheid, genot en gemak (fijn/approach-reactie).

Bedreigingen
Systeem 1 scant onze omgeving continue op mogelijk kansen en bedreigingen. Wanneer de binnenkomende prikkels door systeem 1 worden bestempeld al een mogelijke bedreiging gebeuren er wonderlijke dingen: Je brein maakt dan razendsnel de stresshormonen adrenaline en cortisol aan.

Adrenaline is een stresshormoon. Het stofje zet onze zintuigen en spieren op scherp. Het zorgt dat ons hart sneller gaat kloppen zodat er meer zuurstof en energie (glucose) naar onze spieren worden vervoerd waardoor we in staat zijn om alert en krachtig te reageren op mogelijke bedreigingen.

Cortisol is, net als adrenaline, ook een stresshormoon. Cortisol werkt trager dan adrenaline, maar blijft ook langer in ons lijf. Het zorgt ervoor dat er meer glucose wordt vrijgemaakt en dat je bloedsuikerspiegel wordt verhoogd zodat je spieren beter kunnen functioneren. Cortisol zorgt er ook voor dat je lichaam zich helemaal kan richten op het afwentelen van het gevaar dat dreigt. Daarom worden functies als groei, de spijsvertering en het immuunsysteem tijdelijk op een laag pitje gezet. Als je brein een mogelijk bedreiging identificeert schieten deze stofjes door je lijf waardoor je hartslag en je ademhaling versnellen, je spieren spannen zich aan en je waarnemingsvermogen richt zich op het mogelijke gevaar, alle andere signalen worden geblokt. Kortom,... je hele lijf is in een split second helemaal klaar voor actie. Dit is een nuttige instinctieve reactie die je kans op overleven in bedreigende situaties groter maakt, er zitten echter ook drie nadelen aan:

1.In deze 'alarm'-status verbruikt ons lijf veel energie. Je put jezelf dus snel uit.
2.Doordat zuurstof en glucose naar je spieren worden gepompt en in mindere mate naar je prefrontale cortex (systeem 2) daalt je zelfbeheersing en je rationeel denkvermogen (onderzoekers gaan uit van een daling van 10 tot 15 IQ-punten).
3.Doordat je focus vergroot, vernauwt automatisch ook je waarnemingsvermogen in brede zin. Hierdoor mis je soms waardevolle informatie uit je omgeving en neemt je vermogen tot zelfreflectie af.

Hierdoor doen we soms dingen, waarvan we achteraf denken 'ai, dat was niet zo handig'. Daarnaast neemt door deze stofjes ons egocentrisme toe, kiezen we eerder voor ons zelf, wordt samenwerking lastiger, is er snel sprake van tunnelvisie en vallen we voornamelijk terug op oud-gedrag. Daarom noemen we de mix van adrenaline en cortisol daarom ook wel the devils-cocktail.

Je instinctieve systeem 1 zit dan even aan het roer en systeem 2 is dan slechts passagier. Mooie voorbeelden hiervan maakt iedereen dagelijks mee of ziet deze op social media. Denk aan mensen die een beetje angstig zijn voor wespen... ze snappen zelf ook écht wel dat het niet handig om ongecontroleerd en paniekerig naar een wesp te slaan,... maar in het moment zelf hebben ze dat even niet meer door en willen ze maar één ding,.... weg met die wesp! Een ander (legendarisch) voorbeeld is boxer Mike Tyson die het oor van opponent Evander Holyfield eraf bijt tijdens een wedstrijd. Tyson is een briljante boxer, die 's ochtends écht niet dacht,... ik bijt vandaag het oor van mijn tegenstander eraf.

Kort om, het overkomt ons allemaal. Soms meerdere keren op een dag. Die momenten dat je plotseling even heel boos bent en je afreageert door even flink met de deur te slaan of iets kapot te maken... of als je plotseling enorm schrikt en je voelt het bloed door je lichaam gieren en je denkt maar aan één ding.... 'weg hier!'. Hoewel we allemaal deze emotioneel instinctieve reacties in ons brein (systeem 1) hebben, zijn de meeste van ons gelukkig ook in staat om, vanuit het rationele systeem 2 onszelf te beheersen. Maar pas op,... eerder in dit boek was ook al te lezen dat onze zelfbeheersing en ratio niet ongelimiteerd is. We hebben gedurende de dag te maken me het verschijnsel 'egodepletie' Hoe meer je op een dag systeem 2 gebruikt, hoe vermoeider hij raakt en hoe lager de kwaliteit van het cognitieve proces bij latere taken en hoe lager ook de zelfbeheersing in bedreigende situaties. Zorg er dus voor dat je uitgerust blijft gedurende de dag, dit voorkomt vervelende situaties waar je achteraf mogelijk spijt van hebt.
Kansen
Tja, we reageren dus instinctief op mogelijke bedreigingen,... maar wist je dat systeem 1 net zo primair reageert wanneer zij een kans waarneemt? Kansen zijn dingen die ons lijf nodig heeft om te overleven of gewoon lekker vindt. Denk aan eten, vooral vetten, zouten en suikers, veiligheid, sex, sociale status, zekerheid, relaties, gemak, e.d. (in het kort: gewoonten, gemak en genot).

Als ons brein kansen waarneemt maakt ons lijf verschillende fijne stofjes aan waaronder dopamine, oxytocine, endorfine en serotonine. We noemen dit ook wel de angel's cocktail.

Dopamine is een neurotransmitter die onder andere van invloed is op het beloningssysteem van onze hersenen. Dopamine bezorgt ons een fijn gevoel van voldoening en beloning. Het zorgt voor meer focus op dingen die we graag willen en vergroot hiermee onze motivatie. Verder zorgt dopamine voor meer creativiteit en zorgt een dopamine boost ervoor dat we dingen beter onthouden. Daarnaast zorgt dopamine ervoor dat je ervoor in staat bent om naar een beloning toe te werken. Het maakt dus dat je gedreven bent om je doel te bereiken.

Oxytocine speelt een belangrijke rol in onze sociale contacten en emoties. De neurotransmitter wordt extra aangemaakt bij positief contact. Een verhoogd oxytocine-gehalte geeft het gevoel van vertrouwen, verbondenheid, hogere weerbaarheid tegen stress en verslaving én het lichaam komt sneller tot rust.

Endorfine, ook wel het gelukshormoon genoemd. Endorfine werkt eigenlijk als een natuurlijke morfine. Het onderdrukt pijn, maar ondersteunt ook je weerstand, werkt cruciaal bij jouw geluksgevoel, verlaagt stress en ontspant.

Serotonine tot slot zorgt ervoor dat we minder we gevoelig zijn voor afwijzing en geeft ons zelfvertrouwen een boost. Hierdoor staan we meer open voor nieuwe ervaringen, uitdagingen, andere ideeën en nieuwe sociale contacten.

Wanneer systeem 1 in deze behoeften bevredigd wordt gebeuren er opnieuw wonderlijke dingen, je hartslag, ademhaling en spierspanning gaan omlaag, stresshormonen verdwijnen en gelukshormonen zoals oxytocine, endorfine, serotonine en dopamine worden afgegeven in je lijf. Hierdoor stijgt je geluksgevoel, je empathisch vermogen, je bereidheid om samen te werken, sta je meer open voor nieuwe inzichten en krijg je een breder waarnemingsvermogen en voel je je voldaan en energiek. Lekkerrr! Meerrrr!

De keerzijde van 'lekker en meer'
Toch is 'lekker en meer' niet altijd handig als het gaat om het structureel verbeteren van je leven door het veranderen van je gedrag of door te leren. Persoonlijk voorbeeldje: Ik wil graag wat fitter worden,... en heb besloten dat het slim is om daarvoor iedere week tenminste twee keer naar de sportschool te gaan voor een cardio-workout. Even lekker mijn hart en ademhaling aan het werk zetten door fysieke inspanning. En ga er maar vanuit dat ik dit echt wil. Het is geen vage droom of schijncommitment. Ik wil dit echt.

En toch... valt het mij niet mee om mijzelf te houden aan mijn voornemen. Dat werkt als volgt. Ik neem mij 's ochtends voor om 's avonds na het eten te gaan sporten.... maar 's avonds 'kiest' mijn systeem 1, mijn olifant, automatisch voor genot, gewoonten en gemak. Dat gaat als volgt: Na het eten plof ik gewoonlijk even lekker op de bank om naar het nieuws te kijken. Deze gewoonte is lekker ingesleten en ook mijn gezin doet daar graag aan mee. En dus... zit ik iedere avond weer op de bank.

Vervolgens hoor een 'ping' vanuit mijn telefoon en kijk vanuit gewoonte op mijn telefoon... shit,... het is een melding van mijn agenda die mij wijst op mijn voornemen om te gaan sporten. En op dat moment bedenkt systeem 1 allemaal fijne redenen om NIET te gaan sporten en te kiezen voor het vasthouden aan mijn huidige gewoonte en het comfort van mijn bank in mijn warme huis.

Veel voorkomende redenen zijn: 1. Ach, ik heb vandaag zo hard gewerkt, weet je wat,... ik kan beter op tijd naar bed. Dan sport ik morgen wel. 2. Tjeee... het is nu wel heel slecht weer, weet je wat, ik kijk over een uurtje wel of het droog is. 3. Ja, maar het is nu zulk lekker weer, en het is nog licht, kan ik beter even het gras gaan maaien. 4. Ik kan vanavond beter thuis blijven, vindt mijn vrouw ook gezelliger.

Goed, ik denk dat je de strekking van het verhaal verder wel begrijpt. Het lastige van deze gedachten is dat systeem 2, zeker als het vermoeid is, al snel systeem 1 gelijk geeft. Met als gevolg dat ik veelal maar één keer per week in de sportschool te vinden ben.

En weet je wat het punt is, als we denken aan al die dingen die ons mogelijk een beter, fijner, waardevoller, gezonder, mooier, succesvoller leven zouden geven, dan zijn dat vaak dingen waar we iets voor zouden moeten dóén. En aangezien dat bijna altijd dingen zijn die onze olifant in eerste instantie niet perse fijn vindt (denk aan het doorbreken of aanpassen van een gewoonte, soms met comfortverlies, ongemak of misschien zelfs momenten van risico of pijn als tijdelijk gevolg) kiest ons brein er vaak voor om vroegtijdig te stoppen met datgene dat ons op termijn juist beter, fijner, waardevoller enz. enz.

Dit is dus hét punt als het gaat om verandering. En we hoeven er niet stoer over te doen... uit onderzoek blijkt dat slechts 1 op de 5 over voldoende zelfbeheersing en discipline beschikt om zijn gedrag en/of levensstijl duurzaam te veranderen. Slechts 1 op de 5!

Met een vooruitziende blik, slimme besluiten, maatregelen vooraf en externe hulp kan bovenstaande ratio worden opgekrikt naar 3 op de 5. Maar toch,... deze ratio laat zien dat ons brein, en dan met name systeem 1, erop gericht is om te (over)leven in het nú. En verklaart dat we moeizaam ons gedrag veranderen. Dit ligt dus niet aan het ontbreken van mentale ruggengraat, karakter of wilskracht,... dit ligt eenvoudig weg aan de wijze waarop ons brein werkt. Het 'gewicht' van de olifant, versus de uitputtende wilskracht van de berijder.

Gelukkig hoeven we hier geen genoegen mee te nemen en kunnen we, vooral in teamverband, enorm veel doen om slim in te spelen op de beperkingen én kracht van ons brein.

SCARF
Om succesvol aan de slag te gaan met verandering in teamverband is psychologische veiligheid een absolute voorwaarde. Immers als je de lange tenen van ons brein niet kent en hier telkens weer onbedoeld op trapt, krijgt de devils cocktail de overhand in het team, schiet je brein in de stress- of overleefmodus en krijg je enkel nog defensief en vechtgedrag met veel gedoe als gevolg. Als je elkaars emotioneel lange tenen kent, kun je ieders brein in ontspannen modus houden, de angles cocktail rijkelijk laten vloeien, en is er meer begrip en minder gedoe.

Maar hoe zorg je er nu voor dat je team beschikt over de juiste kennis en taal die het mogelijk maakt dat hier constructieve afspraken over kunnen worden gemaakt?

Wat teams hier goed bij kan helpen is het SCARF-model van neuro-onderzoeker David Rock van het NeuroLeadership Institute. Uit zijn onderzoeken is gebleken dat systeem 1 de onze omgeving scant op fysiek gevaren én op gevaren die ons in sociale zin bedreigen.

Dit is eenvoudig te verklaren. Ons fysieke bouw is niet bijzonder sterk, snel of gevaarlijk te noemen als je het vergelijkt met andere diersoorten. Ook tegen de elementen zijn we van nature niet bijzonder opgewassen. Om te overleven zijn we al sinds de oertijd dan ook altijd sterk afhankelijk geweest van andere mensen in de vorm van een groep/troep/stam/familie.

Zonder de gecombineerde bescherming tegen bedreigingen van buiten af, de samenwerking tijdens het jagen en het verzamelen van voedsel en het snel kunnen bouwen van beschermende bouwsels als dat nodig was, hadden we overleving-technisch, geen schijn van kans.

Kortom, ons brein is niet alleen gemaakt om overlevingskansen te grijpen en fysieke bedreigingen af te weren, ook is ons brein zeer alert op sociale bedreigingen en beloningen. Dr. David Rock heeft ontdekt dat ons brein zeer alert reageert op vijf verschillende factoren die zich afspelen in en rondom menselijk sociaal contact. Hij beschrijft dit in het boek 'Your Brain At Work '

Erkenning: Wordt ik gewaardeerd door de groep? Of wordt mijn bijdrage niet erkend/gewaardeerd?
Voorspelbaarheid: Is mijn toekomst voorspelbaar? Of is mijn toekomst onzeker?
Autonomie: Heb ik vrijheid om te doen waar ik behoefte aan heb? Of wordt ik beperkt door anderen?
Verbinding: Hoor ik erbij? Of sluiten anderen mij buiten?
Rechtvaardigheid: Gaat het wel eerlijk en krijg mijn deel/wat mij toekomt? Of wordt ik overgeslagen?

Rekening houden met deze factoren is bijzonder belangrijk. Indien mensen zich bedreigd voelen in één of meerdere van de bovenstaande factoren triggert dit een pijn of avoid reactie. Je brein voelt zich bedreigd, schiet in het rood en maakt de devils cocktail aan. Adrenaline en cortisol schieten door je bloed en zorgen voor instant fysieke paraatheid voor een passende freeze, fight of flight-reactie. Dit noemen we ook wel een 'away from' reactie. Dit proces verloopt razendsnel en onbewust. je bent boos, bang, verontwaardigd of teleurgesteld voordat je er erg in hebt, immers het komt voort uit systeem 1.

Het goede nieuws is dat het ook andersom werkt. Als ons brein vindt het heerlijk om de bovenstaande factoren te ontvangen. Als ons brein deze factoren in positieve zin ervaart, maakt ons brein juist de angel's cocktail aan, voelen we ons fijn, gewaardeerd en ontspannen. We zijn dan gemotiveerd en staan dan open voor samenwerking, verbinding en nieuwe dingen.

Het is waanzinnig belangrijk om te begrijpen dat succesvolle cultuur/teamontwikkeling en samenwerking staat of valt met de mate van psychologische veiligheid en motivatie binnen het team. Is deze niet op orde? Dan kun je rekenen op veel weerstand, onrust, wantrouwen en excuses. Het is dus van belang om als leidinggevende en team te begrijpen hoe systeem 1 & 2 én de bovenstaande factoren werken. Bespreek ze samen veelvuldig. Door hier beter in te worden neem je samen de angel weg uit veel potentieel vervelende situaties en sta je samen open voor echte teamontwikkeling.

Jim Kwik, spreker/auteur op het gebied van leren en ontwikkelen: They say that knowlegde is power, but that is not true. Knowledge has the potenial to become power. Knowledge only becomes power when we use it! Thats why unstoppable teams practice learning by doing.

Teamontwikkeling on the Job

Het ontwikkelen van succesvol gedrag, in lijn met de visie, strategie en (jaar)plannen, vraagt om motivatie, keuzes, aandacht en doorzettingsvermogen. Het aanleren en perfectioneren van nieuw gedrag is in de basis niet ingewikkeld, maar in praktijk toch vaak best lastig. Daarom is het goed om te begrijpen hoe ons brein leert.

Systeem 1 is een continue zelflerend systeem. Je brein leert altijd, ieder moment van de dag. Je brein vormt zich daar zelfs letterlijk naar. Hoe vaker je bepaalde dingen denkt of doet, des te sterker wordt dat deel in de hersenen. Helaas draagt niet alles wat we hebben geleerd in het verleden bij aan onze huidige doelen. Het is dus de kunst om 'slim te leren'.

We onderscheiden twee leerprocessen:

'Instinctief leren'
Bij instinctief leren heeft systeem 1 de regie. De hele dag door registreert je brein wat er om je heen gebeurt, en trekt daaruit conclusies; is het nu tijd voor verdediging of voor bevrediging? Als het antwoord op deze vraag 'ja' is, is de kans groot dat je in actie komt. Omdat ons brein gericht is op energie-efficienty, vergelijkt ons brein situaties razendsnel met de waarnemingen en conclusies die we in het verleden hebben getrokken en heeft er de voorkeur voor om diezelfde conclusies ook op de huidige situatie te plakken. Dit scheelt immers energie.

Zonder dat je het door hebt, ontstaan er dan 'code-lijntjes' die, als ze worden getriggerd automatisch worden uitgevoerd. Voorbeeld: Jan heeft een keer boos naar mij gekeken. Hierdoor voelde ik bij bedreigd en ging hem uit de weg. Nu heb ik, iedere keer als ik Jan tegenkom, de neiging om weg te lopen. Dit 'leerproces' heeft zich instinctief ontwikkeld. Sommige leerprocessen zijn waardevol, voorbeeld, branden aan kachel, dus nu altijd eerst voorzichtig voelen. Andere zijn juist belemmerend voor het worden van een topteam: Jan is gevaarlijk. Je hebt geen invloed op dit leerproces. Het verloopt onbewuste en automatisch. Wel kun je, als je je er eenmaal bewust van bent, proberen om het geleerde bij te sturen of te vervangen door iets anders, maar dit vraagt veel zelfbewustzijn en discipline.

'Slim leren'
Bij slim leren gaat het erom dat je jezelf verbeterd door je denken en je gedrag bewust aan te passen en zoveel mogelijk te integreren in systeem 1. Bij dit proces heeft systeem 2 de regie. Om slim te kunnen leren zijn er vijf basisvoorwaarden:

1.De olifant, moet kalm blijven. Dé basisvoorwaarde voor slim leren is 'psychologische veiligheid'.
2.Er moet nut en/of noodzaak zijn (more to gain/no more pain).
3.Het te ontwikkelen gedrag moet ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.
4.Het te ontwikkelen gedrag wordt na uitvoering geëvalueerd op energie en effect.
5.Het te ontwikkelen gedrag moet worden herhaald tot het is ingesleten ('onbewust bekwaam').

Wist je overigens dat we het best leren, als we niet door hebben dat we leren! De kunst is dus om bovenstaande leervoorwaarden te integreren in onze dagelijks activiteiten.

Ingvar Kamprad (de oprichter van IKEA) zegt het mooi: ‘De werkvloer is de beste universiteit ter wereld, maar ook de minst gebruikte.’ Wij onderschrijven het eerste deel van deze zin van harte. Onze dagelijkse praktijk biedt een onuitputtelijke bron van situaties waar teams van kunnen leren. En we maken ons hard om het tweede gedeelte van zijn quote te veranderen, door teams te leren om juist structureel gebruik te maken van de on-the-job leersituaties (70-20-10-principe). Learning by doing is de meest effectieve manier om teams én hun resultaten te laten groeien.

Laat het team in de eigen praktijk aan de slag gaan en combineer presteren met leren.

1.Bepaal ontwikkeldoelen én prestatiedoelen die passen bij de strategische richting van de organisatie. Wat willen jullie het komende half jaar leren en presteren? Waarom is het ontwikkeldoel belangrijk? De kunst is om een uitdaging te kiezen die uit te voeren is terwijl het team bezig is met de reguliere werkzaamheden. Dus ín het werk en niet náást het werk (met extra werkdruk als gevolg).
2.Het is heel belangrijk om vervolgens in praktijk aan de slag te gaan. Je kunt een geparkeerde auto niet bijsturen, dus eerst vaart maken. Je dit doen door te zorgen dat de experimenten/leeracties gemakkelijk uit te voeren zijn én leuk zijn om te doen. Ons brein houdt immers niet van moeilijk en niet-leuk en verzint dan allemaal excuses om vooral niet aan het werk te hoeven (de olifant wint dan waarschijnlijk). Maak je ontwikkelacties bijna kinderachtig klein, leuk en concreet.
3.Door on-the-job aan strategische doelen te werken te werken worden, al doende, interessante zaken zichtbaar en ontstaan er spannende situaties waarmee het team succesvol leert om gaan. Uiteraard ben je als leidinggevende van het team altijd betrokken bij de ontwikkeling van je team. Zorg vooral voor richting, ruimte en ritme.
4.Uiteraard ben je als leidinggevende van het team altijd betrokken bij de ontwikkeling van je team. Zorg vooral voor richting, ruimte en ritme. Als jij de ontwikkeling niet belangrijk maakt en houdt,... zal het team zich als snel overgeven aan de waan-van-de-dag.

Tip: Vraag een externe of interne teamcoach om extra scherpte en inspiratie aan te brengen in jullie teamontwikkeling. Zo werk je samen gelijktijdig aan: meer teamspirit, betere teamprestaties, realisatie van jullie strategie én betere leiderschap-skills. Hoe lekker is dat!?

Tot slot. Wees niet te snel tevreden en blijf jezelf en je team uitdagen om steeds beter te worden. Door succesvol gedrag aandacht te blijven geven groei je als team van 'bewust bekwaam' naar 'onbewust bekwaam'. De olifant neemt de routine steeds meer over van de berijder,... en je hoeft dan enkel nog wat bij te sturen of aan te scherpen.

Blijf elkaar uitdagen om iedere dag weer 1 % beter te worden. Een lastig punt hierbij is dat ons brein soms te snel vindt dat het wel goed genoeg is (logisch, want dan kunnen we stoppen om met aandacht te ontwikkelen,... en dat scheelt weer energie). Hierdoor ontstaat mogelijk een blinde vlek die je eenvoudig kunt oplossen door bijvoorbeeld regelmatig inspiratie van buiten naar binnen te halen, je te laten inspireren door de best-in-class in jullie branche of door aan klanten te vragen hoe zij jullie dienstverlening waarderen en wat zij denken dat er beter kan.

Tom Peters, auteur/spreker op het gebied van leiderschap en teamontwikkeling:
Leaders don't create followers, They create more leaders.

Strategiegericht leiderschap

De realisatie van strategische doelen en succesvolle teamontwikkeling vraagt om een actieve rol van jou als leidinggevende. Natuurlijk is het fijn als je team zoveel mogelijk zelf-organiserend is, maar teams zullen altijd behoefte hebben aan inspirerend en strategiegericht leiderschap.

Daarom is het goed om jezelf te blijven ontwikkelen op het gebied van leiderschap.

Definitie strategiegericht leiderschap: Strategiegericht leiderschap inspireert teams om zélf leiding te nemen in het vergroten van de teamspirit, de teamprestaties en het realiseren van strategische doelen.

De onderstaande vragen houden je scherp in je dagelijkse rol als leidinggevende en coach van je team.

Richting en 'zin' geven: Hoe hou ik het team scherp en gemotiveerd op onze purpose en strategische doelen?

Je team is gebaat bij een gemeenschappelijke purpose. Het zorgt voor verbinding, intrinsieke motivatie en alignment. Het is fijn om samen met het team een teampurpose te formuleren en te visualiseren.

Na het bepalen van de purpose is het belangrijk om deze levend te maken en te houden in alles dat het team besluit en onderneemt. Zorg ervoor dat de teampurpose méér is dan een poster aan de muur. Storytelling is hierin een uitermate effectief hulpmiddel. Deel wekelijks verhalen die weergeven waar het voor jullie en voor jullie klanten écht om draait.

Uitdagen om zélf leiding te nemen: Hoe daag ik het team uit om zelf de uitdaging op te pakken en te gaan experimenteren?

Daag je team uit om samen aan de slag te gaan met ontwikkel- en/of prestatiedoelen die in lijn liggen met jullie purpose en strategische doelen. Belangrijk hierbij is dat het doelen zijn die alleen kunnen worden gerealiseerd door de inzet van het gehele team. Dit triggert de 1 + 1 = 3 ontwikkeling van je team.

Laat het team wel zelf nadenken over hoe ze de teamuitdaging denken te realiseren. Het zijn professionals en ze beschikken samen over veel kennis, ervaring, goede ideeën en creativiteit. Hierdoor maak je gebruik van de collectieve wijsheid van je team en vergroot je het eigenaarschap.

Stap 'in' als het moet, 'uit' zodra het kan: Wat zijn mijn persoonlijke triggers en hoe zorg ik dat ik zuiver observeer?

Het is natuurlijk belangrijk dat je als leidinggevende of coach de verschillende stijlen kent en beheerst. Maar zetten je ze ook op het juiste moment in? Prof. Bas Kodden geeft dat dit helaas vaak niet zo is. En dat is best logisch als je je beseft dat ook leidinggevenden en/of coaches ook over een olifant en een berijder beschikken. Vooral de ingebakken neigingen van systeem 1 (de olifant) verleiden tot soms de verkeerde of overmatige inzet van nét de verkeerde stijl.

Volgens Bas bemoeien leidinggevenden en coaches zich te vaak en te nadrukkelijk met het teamproces. 'Instappen' noemt hij dit. Wat hij vaak ziet is dat verkeerde aannames, angst, ego en/of teveel empathie de oorzaken zijn van onterecht/ineffectief instappen. Het resultaat is hierdoor vaker dan gewenst suboptimaal. De leidinggevende saboteert dan juist het teamproces.

Om zuiver te kunnen bepalen wanneer je moet instappen, en weer kunt uitstappen is het daarom heel belangrijk om je eigen psychologische triggers te (er)kennen. Stel je zelf daarom regelmatig de vraag: Wat zijn mijn persoonlijke triggers en hoe zorg ik dat ik zuiver observeer? Strategiegericht leiderschap staat of valt met persoonlijk leiderschap. Een leiderschapscoach kan je helpen om je (veelal) onbewuste persoonlijke triggers en bijbehorende neigingen in beeld te brengen.

Het is vervolgens de kunst om zuiver te gaan observeren. En in te stappen als het moet, en weer uit te stappen zodra het kan. Het is fijn om je team steeds te toetsen aan het in dit ebook eerder besproken model voor strategiegerichte teamontwikkeling.

Komt de teamspirit in gevaar? Instappen. Blijven de teamprestaties achter? Instappen. Komen de strategische doelen in gevaar? Instappen. Gaat het team met of zonder jouw hulp weer de goede kant op? Uitstappen.

Geef je team wel vooraf heldere kaders mee waarbinnen zij zelf alle ruimte hebben om zoveel mogelijk zelf aan de slag te zijn met de realisatie van hun doelen. Veel teams hebben de neiging om zelf (vaak onbewust) de kaders te vernauwen. Blijf dus regelmatig de kaders herhalen, juist om het team te helpen begrijpen welke ruimte er is.

Blijf ze vervolgens uitdagen, aanmoedigen en coachen om de ruimte te gebruiken om samen tot mooie inzichten en resultaten te komen. Pas hierbij je stijl aan op het ontwikkelniveau van je team op dat moment en op dat specifieke ontwikkelpunt of prestatiedoel. Omdat iedere situatie weer anders is kun je niet beperken tot de inzet van één leiderschap/coach-stijl. Zorg ervoor dat je steeds beter wordt in het inschatten van wat het team in het moment zelf nodig heeft én de inzet van de meest passende stijl.

Prof. Bas Kodden beschrijft in zijn ebook Leidinggeven is omgekeerd opvoeden de volgende leiderschaps/coachstijlen: directief, coachend, faciliterend en applaudisserend.

Het is de kunst om deze stijlen goed te beheersen én op het juiste moment in te zetten. De directieve stijl zet je in als je merkt dat teamleden heldere 'van A naar B'-instructies nodig hebben. Pas op dat dit niet als belerende of dictatoriale stijl wordt ervaren. Dit heeft veelal te maken met de 'toon van de muziek'.

De coachende stijl zet je in wanneer teamleden zelf aan het experimenteren zijn met (voor hen) nieuwe dingen. Laat ze weten dat je er voor ze bent, dat fouten maken moet omdat je anders niet leert, dat ze meer in hun mars hebben dan ze zelf vaak denken en moedig ze steeds aan om ritme te houden in het dóén en na te denken over hoe het steeds een beetje beter/slimmer kan.

De faciliterende stijl zet je in wanneer je merkt dat teamleden prima hun eigen weg kunnen vinden maar behoefte hebben aan praktische ondersteuning om te kunnen verbeteren of versnellen. Wat hebben ze nodig? De professional vertelt je helder wat hij nodig heeft om maximaal te kunnen (blijven) presteren. Waak er in je gesprekken wel voor dat het mogelijk ontbreken van faciliteiten geen excuus wordt voor achterblijvende prestaties door gebrekkige inzet of het verhullen van onkunde.

De applaudisserende stijl zet je in wanneer je team vliegt! Juist door het benoemen en waarderen van hetgeen je als waardevol beschouwt, maak je als leidinggevende/coach duidelijk welk gedrag, welke ontwikkeling, welke prestaties je enorm waardeert. Dit beloont, motiveert en geeft richting.

Volgens Bas is het verstandig om te starten vanuit de aanname dat je team bestaat uit gemotiveerde, vaardige professionals. Benoem eerst wat je waardeert in de ontwikkeling en prestaties van je team,... indien nodig kun je altijd nog terugschakelen op de voorliggende stijlen.

Bas waarschuwt vaak voor een extra leiderschaps/coach-stijl die op de loer ligt als je beschikt over een bevlogen presterend topteam. Het zou dan kunnen zijn dat je denkt dat het team het ook prima zonder jouw bemoeienis kan stellen. Dit lijkt ook immers het hoogste wat je kunt bereiken als leidinggevende.... dat je het team gerust z'n gang kan laten gaan. De leiderschapsstijl die dan zou kunnen ontstaan noemt Bas de Laissez-Faire-stijl. Hierbij kan het team zich juist verwaarloosd of in de steek gelaten voelen. Blijf dus liever applaudisseren en wanneer je merkt dat je geen toegevoegde waarde meer kan bieden aan het team en ze niets meer kunt leren.... gun ze dan wellicht een andere leidinggevende/coach die ze met weer nieuwe inzichten naar the next level kan brengen.

Bijna iedereen heeft wel een persoonlijke voorkeursstijl. Stel je zelf daarom af en toe de volgende vraag: Wat is mijn voorkeursstijl en hoe zorg ik dat ik de juiste leiderschaps/coachstijl inzet?

Vergeet ook niet om te blijven beseffen dat ons brein liever lui is dan moe. Hierbij draait het graag op oude routines en zoekt het steeds naar gemak en plezier. Dit evolutionair bepaalde principe is soms lastig als je juist wilt dat je team zich verder ontwikkelt op weg naar jullie strategische doelen. Toch heb je ermee te dealen.

Weet dat je systeem 1 (de olifant) in beweging kunt brengen en houden door het aanbrengen van bedreigingen of verleidingen. Ons brein is immers altijd bezig met het vermijden van pijn, en het vergaren van plezier. Dit betekent dat je in ieder verander/ontwikkelproces duidelijk moet maken wat de consequenties zijn van presteren of non-presteren. En ook over de middelen en het lef beschikken om dit vervolgens waar te kunnen maken.

We zien vaak dat leidinggevenden niet doorpakken als het gaat om consequenties. Ze vergeten gewenst gedrag te belonen en zijn vaak huiverig om ongewenst gedrag aan te pakken. Toch is dit belangrijk om te doen.

Presteren: Beloon gewenst gedrag en doe dit bij voorkeur openlijk zodat voor iedereen duidelijk is welk gedrag waardevol en gewenst is. Beloon hierbij niet 'de persoon' maar het gedrag.
Non-presteren: Ga in gesprek met teamleden en benoem neutraal wat je waarneemt t.a.v. de ontwikkeling en prestaties. Onderzoek waar de aanleiding zit voor het achterblijven. Wijs ze opnieuw op verantwoordelijkheden, kaders en afspraken. Maak nieuwe afspraken en volg samen wat de hiervan de voortgang is. Kies de juiste leiderschap/coach-stijl. Blijven de resultaten achter op de afspraken, zie je geen verbetering en komen de teamspirit of de teamprestaties hierdoor structureel in gevaar? Pak dan als leidinggevende wel door.

Bespreek samen met andere leidinggevenden is welke middelen jullie hebben om presteren te belonen en structureel non-presteren te ontmoedigen.

Samenvattend: Jouw rol als leidinggevende/coach is belangrijk in de ontwikkeling van je team. Bekijk goed of je de juiste mensen aan boord hebt, of er sprake is van inspirerende en uitdagende teamdoelen, zorg dat je zuiver observeert wat het team van jou nodig heeft om vooruit te kunnen, stap in als het moet, en uit zodra het kan en koppel consequenties aan gedrag.

Paul van Heeringen, mede-oprichter IMPACT on the Job over strategiegerichte teamontwikkeling:
In the end there are just two types of teams. Those who are trained to be unstoppable and those who are not.

Tot slot

Mooie teamresultaten zijn het gevolg van succesvolle teamgedrag. Ergo, voor het realiseren van strategische doelen of het verbeteren van teamspirit of teamprestaties is het nodig om gezamenlijk succesvol gedrag te ontwikkelen.

Wij zien grote verschillen tussen (management)teams. De teams die samen nooit geleerd hebben wat er nodig is om versneld nieuw gedrag te ontwikkelen werken vaak wel hard, maar zijn lang niet zo energiek of effectief als teams die hierin wel zijn getraind. Zie hier het belang van strategiegerichte teamontwikkeling.

Strategiegerichte teamontwikkeling
Het ontwikkelen van succesvol gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties terwijl men werkt aan strategische doelen.
Learning by doing!

Strategiegerichte teamontwikkeling leert teams om succesvol gedrag te ontwikkelen met blijvend resultaat. Ze werken hierbij volgens een vast ritme, maken ze slim gebruik van breinkennis, on-the-job ontwikkelmogelijkheden en plezier hebben in het samen dóén.

Dit is ons vak, onze passie! We helpen jou en je teams dan ook graag om de visie, strategie en (jaar)plannen in praktijk te laten werken. Learning on-the-job met focus, plezier en resultaat.

Plan gerust een korte vrijblijvende video-call met ons om kennis te maken en te sparren over jullie strategie en de bijpassende ontwikkeling die jij graag in je team(s) zou willen zien.

STRATEGIE IN PRAKTIJK LATEN WERKEN
KLANTGERICHTE SAMENWERKING
ENERGIE EN WERKPLEZIER
BLIJVEND RESULTAAT

Over IMPACT on the Job

Wij zijn specialist in het on-the-job ontwikkelen van leiderschap en high performing (leiderschaps)teams. Teams die vol energie en spirit zelf leiding nemen en hun kwaliteiten optimaal inzetten. Die samen vol trots een fles champagne opentrekken omdat ze lekker werken én hun strategische doelen halen. Hiervan weten te genieten, herstellen en zichzelf blijven verbeteren. Samen de strategie in praktijk écht laten werken met energie en blijvend resultaat. Dit is ons vak, onze passie!

eBook ​Gemakkelijker van ​Ambitie naar Resultaat

Vooraf

Strategiegerichte teamontwikkeling​Het ontwikkelen van succesvol gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties terwijl men werkt aan strategische doelen. Learning by doing!

Goede strategie struikelt op uitvoering

Peter Senge van het Center for Organizational Learning aan MIT over teamontwikkeling: "The team that became great didn't start off great. It learned how to produce extraordinary results."

Routekaart: Strategie in praktijk laten werken

Purpose

Strategische keuzes

Voorbeeld: purpose en strategische keuzes

Simon Sinek, schrijver van o.a. Start With Why over teamwork: "It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare."

Strategiegerichte teamontwikkeling

Topteam: ​Een kleine groep bevlogen professionals die vanuit teamspirit en succesvol gedrag gezamenlijk doelen realiseren.

Teambasics

Willem van Rhenen, professor Engagement & Productivity verbonden aan Nyenrode en Arbo Unie: De mate van bevlogenheid in een team is één van de belangrijkste voorspellers voor succes.

Bevlogen teams

John Doerr, durfinvesteerder en grondlegger van de OKR-methodiek: ​Your biggest challenge will be ​building a great team

Daag je team uit

John C. Maxwell, spreker over leiderschap: You'll never change your life until you change something you do daily. The secret of your success is found in your daily routine.

Teamspirit en teamprestaties

Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman over het belang van breinkennis: "By understanding how our mind works, we can adjust our focus and dramatically change our thoughts, behaviors and results."

Ontwikkel succesvol gedrag, ken je brein

Systeem 1

Systeem 2

Systeem 1

Systeem 2

De olifant en de berijder

Prof. Amy Edmondson, schrijfster van het boek 'The fearless organisation' over het begrip psychologische veiligheid: Psychological safety is a belief that one will not be punished or humiliated for speaking up with ideas, questions, concerns or mistakes.

Psychologische veiligheid

Jim Kwik, spreker/auteur op het gebied van leren en ontwikkelen: They say that knowlegde is power, but that is not true. Knowledge has the potenial to become power. Knowledge only becomes power when we use it! Thats why unstoppable teams practice learning by doing.

Teamontwikkeling on the Job

Tom Peters, auteur/spreker op het gebied van leiderschap en teamontwikkeling: ​Leaders don't create followers, They create more leaders.

Strategiegericht leiderschap

Paul van Heeringen, mede-oprichter IMPACT on the Job over strategiegerichte teamontwikkeling: ​In the end there are just two types of teams. Those who are trained to be unstoppable and those who are not.

Tot slot

Over IMPACT on the Job

eBook
Gemakkelijker van
Ambitie naar Resultaat

Strategiegerichte teamontwikkeling
Het ontwikkelen van succesvol gedrag dat zorgt voor teamspirit en teamprestaties terwijl men werkt aan strategische doelen. Learning by doing!

Topteam:
Een kleine groep bevlogen professionals die vanuit teamspirit en succesvol gedrag gezamenlijk doelen realiseren.

John Doerr, durfinvesteerder en grondlegger van de OKR-methodiek:
Your biggest challenge will be
building a great team

Tom Peters, auteur/spreker op het gebied van leiderschap en teamontwikkeling:
Leaders don't create followers, They create more leaders.

Paul van Heeringen, mede-oprichter IMPACT on the Job over strategiegerichte teamontwikkeling:
In the end there are just two types of teams. Those who are trained to be unstoppable and those who are not.